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Dec 06, 2023

10 neue Trends in der Life-Science-Analyse und Digitaltechnik

Der Blick auf das neue Jahr ist ein guter Zeitpunkt, um eine Bilanz der digitalen Reife der Life-Science-Branche zu ziehen. Dieser Artikel enthält zehn Beobachtungen aus McKinseys Arbeit in diesem Bereich, ergänzt durch

Blick auf das neue Jahr ist ein guter Zeitpunkt, um eine Bilanz der digitalen Reife der Life-Science-Branche zu ziehen. Dieser Artikel enthält zehn Beobachtungen aus der Arbeit von McKinsey in diesem Bereich, ergänzt durch gezielte Analysen und eine im November 2022 durchgeführte McKinsey-Umfrage unter einhundert Führungskräften im Bereich Digital und Analytics (DnA) in Funktionsbereichen der Biowissenschaften wie Forschung und Entwicklung, Fertigung und Lieferkette (M&SC). ), kommerzielle und ermöglichende Funktionen wie Finanzen und HR.1Alle Daten in diesem Artikel stammen aus der McKinsey-Umfrage, sofern nicht anders angegeben. Life-Science-Unternehmen hinken in der digitalen Reife traditionell hinter Banken, Telekommunikation, Einzelhandel und anderen Branchen hinterher. Eine McKinsey-Analyse aus dem Jahr 2016 identifizierte eine Vielzahl von Faktoren, die dazu führen, dass Life-Science-Unternehmen DnA-Innovationen nur langsam einführen, darunter mangelndes Verständnis für die Entscheidungsprozesse von Ärzten (HCPs), Herausforderungen bei der Verknüpfung von DnA mit dem breiteren Geschäft und Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung eines effizienten Betriebsmodells. Hat die Pandemie die Einführung digitaler Technologien beschleunigt, haben Life-Science-Unternehmen überhaupt aufgeholt und wie weit sind sie davon entfernt, das volle Potenzial von Digital und Analyse auszuschöpfen?

Dieser Artikel ist eine Gemeinschaftsarbeit von Bjorn Albrecht, Siméone de Fremond, Thomas Devenyns, Richard Ting Li, Dan Tinkoff und Lieven Van der Veken und vertritt Ansichten aus McKinseys Life Sciences Practice.

Die Ergebnisse sind ernüchternd. Die Lücken zu anderen Branchen werden nicht geschlossen, und der berichtete Nutzen für die Unternehmen ist moderat. Alle Akteure im Ökosystem können von der Einbindung digitaler Technologien und Analysen in jeden Aspekt ihres Betriebs profitieren, um das Versprechen für Patienten und Gesellschaft vollständig einzulösen. Hier unsere zehn Beobachtungen im Detail.

1. Zwischen den Biowissenschaften und den digitalen Vorreitern besteht weiterhin eine Lücke im digitalen Reifegrad.Trotz der in den letzten Jahren unternommenen Anstrengungen liegen Life-Science-Unternehmen in allen Schlüsseldimensionen – Strategie, Kultur, Organisation und Fähigkeiten – immer noch zwei- bis dreimal hinter den Branchenführern in der digitalen Reife zurück, ohne dass es klare Anzeichen für einen Aufholprozess gibt .2Gemessen im Digital Maturity Index basierend auf einem selbst gemeldeten McKinsey Digital Quotient Score.

Die befragten Pharmaunternehmen (Pharmacos) sind etwas ausgereifter als Medizintechnikunternehmen (Medtech): 55 Prozent der Pharma-DnA-Führungskräfte geben an, dass sie einige Anwendungen in großem Maßstab implementiert haben, verglichen mit 34 Prozent der Medizintechnik-DnA-Führungskräfte. Insgesamt sind Handel und Forschung und Entwicklung digital ausgereifter als andere Funktionen. Mehr als 14 Prozent der DnA-Führungskräfte in diesen Bereichen berichten, dass digitale Anwendungen in großem Umfang eingesetzt werden und einen spürbaren Geschäftswert darstellen. Weniger als 6 Prozent der DnA-Führungskräfte sehen dasselbe in M&SC und Enabling-Funktionen.

Auch die Biowissenschaften hatten Schwierigkeiten, die Idee umzusetzen, neuartige digitale Unternehmen aufzubauen, die über digitale Lösungen wie Apps zur Unterstützung ihrer bestehenden Produkte hinausgehen. Die Frage, ob Life-Science-Unternehmen die besten Eigentümer davon sind, ist noch unklar, da die Anreize, die Notwendigkeit von Agilität und die erforderlichen Fähigkeiten nicht richtig aufeinander abgestimmt sind.

2. Life-Science-Unternehmen beginnen, den Nutzen aus Digitaltechnik und Analytik zu ziehen, kratzen aber immer noch nur an der Oberfläche. Die befragten DnA-Führungskräfte im Bereich Biowissenschaften schätzen, dass Digitaltechnik und Analytik in den letzten fünf Jahren in bestimmten Bereichen ihrer Funktionsbereiche zu einer 5- bis 15-prozentigen Gewinnsteigerung geführt haben, was zu einer jährlichen globalen Auswirkung von 6 bis 9 Milliarden US-Dollar führt. Dem stehen schätzungsweise 130 bis 190 Milliarden US-Dollar gegenüber, die die vollständige Anwendung digitaler Lösungen und Innovationen entlang der Wertschöpfungskette der Biowissenschaften einbringen könnte.

Die größten Chancen, die DnA erschließen könnte, sind die Reduzierung des Risikos bei der Arzneimittelforschung, die Beschleunigung klinischer Studien und die Neugestaltung der Zusammenarbeit mit HCPs. Aus diesem Grund integrieren viele führende Unternehmen DnA in die Frühphase der Arzneimittelforschung und klinischen Entwicklung, um die Zeitvorgaben zu verkürzen und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Darüber hinaus erfinden führende Akteure ihre Interaktionen mit Gesundheitsdienstleistern und Patienten neu, um verbesserte und maßgeschneiderte Erlebnisse zu bieten und bessere Behandlungsergebnisse zu erzielen.

3. Frühe Innovationen holen eindeutig auf, aber es dauerte bis 2021, bis die 40 größten Biowissenschaftsunternehmen die drei großen Technologieunternehmen (Alphabet, Amazon und Apple) überholten. Die Top-20-Pharmakonzerne und die Top-20-Medizintechnikunternehmen generierten im Jahr 2021 mehr als 1.700 DnA- und Life-Science-bezogene Patente, ein Wachstumsschub von mehr als 70 Prozent gegenüber 2017, der es der Branche schließlich ermöglichte, die kombinierten Volumina von Alphabet, Amazon und zu überholen Apfel. Auch die Veröffentlichungen stiegen in diesem Zeitraum um 28 Prozent und erreichten im vergangenen Jahr 650.3McKinsey-Analyse der von Clarivate bereitgestellten Daten des US-Patent- und Markenamts und des National Center for Biotechnology Information.

In anderen Branchen wie dem Privatkundengeschäft ergeben sich für digitale Innovatoren strategische und finanzielle Vorteile. Dennoch gibt es trotz des jüngsten Booms bei digitalen Innovationen noch keinen klaren Zusammenhang zwischen der digitalen Reife von Life-Science-Unternehmen und ihrer finanziellen Leistung. Dies ist wahrscheinlich auf lange Produktentwicklungszeiten und begrenzte kurzfristige Vorteile, insbesondere in Forschung und Entwicklung, zurückzuführen, was die Bedeutung der Definition und Verknüpfung digitaler Strategien mit wissenschaftlichem und geschäftlichem Wert auf jeder Ebene der Organisation unterstreicht.

4. Die US-Risikofinanzierung im digitalen Gesundheitswesen erreichte während der COVID-19-Pandemie ihren Höhepunkt und stabilisiert sich nun auf dem Doppelten ihres historischen Niveaus, wobei die Investitionen der drei großen Technologieunternehmen die der 40 größten Life-Science-Unternehmen übertreffen. Die Finanzierung entlang der Wertschöpfungskette der Biowissenschaften stieg von 5 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019 auf über 20 Milliarden US-Dollar im Jahr 2021 (Abbildung 1), wobei mehr als 45 Prozent der Mittel in kommerzielle Lösungen fließen. An zweiter Stelle standen die Mittel für Forschung und Entwicklung mit insgesamt 6,4 Milliarden US-Dollar, wobei das Interesse der Investoren an Forschung und Frühentwicklung (3 Milliarden US-Dollar) sowie an Entwicklung, Regulierung und Sicherheit (3,4 Milliarden US-Dollar) fast gleich groß war.

Die seit Jahresbeginn laufenden Finanzierungs- und Digital-Health-Aktienindizes, wie der MSCI ACWI IMI Digital Health Index, für 2022 haben sich im Vergleich zu 2021 fast halbiert, was teilweise auf eine allgemeine Korrektur des öffentlichen Marktes zurückzuführen ist. Allerdings sind sie immer noch doppelt so hoch wie im Jahr 2019.

Der US-amerikanische Life-Science-Sektor ist bei DnA-Investitionen immer noch führend in Europa und Asien. Die Top-20-Pharmakonzerne und die Top-20-Medizintechnikunternehmen machten in den letzten fünf Jahren etwas mehr DnA-bezogene Großgeschäfte in den Vereinigten Staaten als in der Europäischen Union – 32 gegenüber 26 –, aber im Durchschnitt waren die US-Geschäfte etwa fünfmal größer. 700 Millionen US-Dollar gegenüber 150 Millionen US-Dollar in der Europäischen Union.4 Zu den Deals gehören M&A, Risikofinanzierung, Zuschüsse, Accelerator/Inkubator, private Investitionen in öffentliches Eigenkapital und Sekundärtransaktionen/offener Markt. Der US-Durchschnitt basiert auf 22 Geschäften mit öffentlich zugänglichen Informationen, der EU-Durchschnitt auf 15. Dies ist ein starker Indikator für die Unterschiede zwischen den Kontinenten im Niveau und Tempo der Innovation.

Weltweit verdrängen die drei großen Technologieunternehmen die 40 größten Life-Science-Unternehmen als führende strategische Investoren. Die 40 größten Life-Science-Akteure haben seit 2017 fast 20 Milliarden US-Dollar in DnA-Deals investiert, in den letzten drei Jahren jedoch weniger als 6 Milliarden US-Dollar; Große Technologieunternehmen haben 10 Milliarden US-Dollar in technologiebezogene Gesundheitsabkommen investiert, davon 8 Milliarden US-Dollar in den letzten drei Jahren. Große Technologiekonzerne können ihre Fähigkeit zur Generierung von Cashflow nutzen, um ihre M&A-Aktivitäten voranzutreiben, während Life-Science-Unternehmen dazu neigen, dem Erwerb von Vermögenswerten Vorrang vor DnA-Deals zu geben.

5. Einstellungen und Ausgaben nehmen zu, aber nicht stark. Die Einstellungsquote von DnA-Talenten durch Life-Science-Unternehmen beschleunigt sich leicht, von 2 bis 4 Prozent pro Jahr in den letzten fünf Jahren auf voraussichtlich 3 bis 5 Prozent pro Jahr in den nächsten drei Jahren. Nur 10 Prozent der Befragten gaben an, dass sie die Talente in ihren Funktionsbereichen um mehr als 30 Prozent gesteigert hätten, und nur 9 Prozent gaben an, dass sie eine solche Erweiterung in den nächsten drei Jahren anstreben. Generell ist die Einstellungsdynamik in Forschung und Entwicklung sowie im kommerziellen Bereich höher, und es wird erwartet, dass dies auch so bleiben wird.

Ebenso gehen Führungskräfte davon aus, dass sie ihre DnA-Ausgaben in den nächsten drei Jahren um weitere 10 bis 15 Prozent steigern werden, ausgehend von heute 8 bis 12 Prozent des Budgets ihrer Funktion. Nur 7 Prozent der Führungskräfte gehen davon aus, dass sie ihre Investitionen in den nächsten drei Jahren um mehr als 30 Prozent steigern werden.

6. Analytik beherrscht die Welt der Life-Science-Technologieinvestitionen.Biowissenschaftsunternehmen tätigen 45 Prozent ihrer Technologieinvestitionen in drei analysebezogene Technologien – angewandte künstliche Intelligenz (KI), industrialisiertes maschinelles Lernen (ML) sowie Cloud- und Edge-Computing – und gehen davon aus, dass sie den Großteil ihrer Investitionen kurz- bis mittelfristig tätigen werden profitiert von ihnen.

Angewandte KI hat die Wertschöpfungskette der Biowissenschaften durchdrungen und ermöglicht es, mehr Geschäftsentscheidungen auf der Grundlage von Daten zu treffen, die das Unternehmen generiert oder erfasst hat. Cloud und industrialisiertes ML ermöglichen es Life-Science-Unternehmen, neue KI-Ansätze zuverlässiger, schneller und in größerem Maßstab einzuführen und so technologiegetriebene Innovationen zu beschleunigen.

Cloud-Technologien werden zunehmend von den Biowissenschaften genutzt, um technologiegestützte Geschäftstransformationen zu beschleunigen. Im Jahr 2021 operierten mehr als 80 Prozent der 20 weltweit führenden Pharma- und Medizintechnikunternehmen in der Cloud. Darüber hinaus nutzen Unternehmen zunehmend die Cloud, um das IT-Infrastrukturmanagement zu verändern und Lücken in ihren Softwareentwicklungs- und Analysefähigkeiten zu schließen, indem sie Software als Service kaufen, anstatt sie selbst zu entwickeln und zu betreiben.

Trotz der hohen Medienaufmerksamkeit machen längerfristige Wetten wie Quantentechnologien, Web3, fortschrittliche Konnektivität und immersive Realität zusammen nur etwa 15 Prozent der Technologieinvestitionen in den Biowissenschaften aus.

Über die Konzentration auf einen einzelnen Technologietrend hinaus zeigt die Studie, dass DnA-Führungskräfte erwägen könnten, in eine Kombination von Trends zu investieren, um die meisten Innovationen und neuen Wertquellen zu erschließen. Beispielsweise könnten Life-Science-Unternehmen die Entdeckung von Arzneimitteln beschleunigen, personalisiertere Behandlungen entwickeln und Behandlungspläne für Patienten optimieren, indem sie eine Kombination aus KI und ML, Cloud Computing, Quantentechnologien und Bioengineering nutzen.

7. Der Plan für die Zukunft ist weitgehend der Plan von heute.DnA-Führungskräfte gehen davon aus, dass die Bereiche, die bisher den größten Mehrwert gebracht haben, in den nächsten Jahren die wichtigsten Werttreiber sein werden.

In den letzten drei bis fünf Jahren gab es in jeder Funktion zwei oder drei Bereiche, in denen Digital und Analytics spürbare Veränderungen und moderate Auswirkungen mit sich brachten. Dazu gehörten das Verständnis von Krankheitszuständen und Zielen in der Forschung und frühen Entwicklung, die Planung und Durchführung klinischer Studien in der Entwicklung, Regulierung und Sicherheit, die End-to-End-Lieferkette bei M&SC, die Markteinführung und die Effektivität der Außendienstmitarbeiter bei kommerziellem, ungedecktem medizinischem Bedarf im medizinischen Bereich und Shared-Services-Produktivität bei der Ermöglichung von Funktionen.

8. Die Herausforderung hat sich von der strategischen Ausrichtung und der Führung von Führungskräften hin zu Daten und Talenten verlagert. Die größte Hürde für die Skalierung von DNA in den Biowissenschaften im Jahr 2020 war mangelnde Unterstützung durch die Führung und eine falsch ausgerichtete Strategie, aber das ist nicht mehr der Fall (Abbildung 2). Stattdessen gehören heute zu den größten Herausforderungen:

9. Der Bereich verlagert sich von „harten“ Fähigkeiten hin zu einem stärkeren Fokus auf „weiche“ Elemente. Zwei Drittel der DnA-Führungskräfte in den Biowissenschaften geben an, dass sie sich auf die Entwicklung eines wertorientierten Entwurfs und einer wertorientierten Strategie konzentriert haben, und rund 60 Prozent geben an, dass sie auch Fortschritte bei der Einrichtung der „harten“ Fähigkeiten zur Skalierung von DnA gemacht haben, wie etwa digitale und analytische Lösungen (62 Prozent der Befragten), Datenarchitektur5Datenarchitektur bedeutet, Daten FAIR zu machen: auffindbar (über Unternehmensdatenkatalog), zugänglich (über Datenstruktur unabhängig von intern/extern oder in der Cloud), interoperabel und wiederverwendbar (über Wissensgraphen, der wie Daten speichert). Mengen stehen in Beziehung zueinander). (65 Prozent) und technologische Infrastruktur (56 Prozent). Die Akzeptanz dieser harten Fähigkeiten hat sich im Vergleich zu 2017 um das 1,5- bis 2,3-fache verbessert. Im Bereich der „weichen“ Fähigkeiten hat sich die Akzeptanz geeigneter Talentstrategien und agiler Betriebsmodelle von 29 Prozent im Jahr 2017 auf 46 Prozent verbessert, ebenso wie die Akzeptanz und Skalierung Der DNA-Anteil hat sich von 10 Prozent im Jahr 2017 auf heute 46 Prozent verbessert, obwohl beide noch unterentwickelt sind.

Unsere Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass viele Life-Science-Unternehmen kurz vor einem Wendepunkt auf ihrem Weg zur DnA-Transformation stehen und von der Bewertung der bevorstehenden Optionen profitieren könnten. Im Großen und Ganzen gibt es drei Archetypen für die Skalierung von DnA: auf DnA ausgerichtete Partnerschaften und Akquisitionen, den digitalen Geschäftsaufbau zu marktüblichen Konditionen und die digitale Transformation des Kerngeschäfts, die wohl am schwierigsten ist, aber im Allgemeinen den höchsten langfristigen Wert liefert.

Im Dezember 2022 gaben 61 Prozent der Teilnehmer bei einer von McKinsey veranstalteten Quantum Jump-Veranstaltung zur digitalen und analytischen Transformation an, dass ihre Unternehmen einen agilen Ansatz zur digitalen Transformation ihres Kerngeschäfts übernommen haben.6 Ein führender Ansatz für die digitale Transformation, der bereits von einer Handvoll Unternehmen genutzt wird das häufige Fallstricke überwindet und die Wirkung steigert, wird als vierteljährliche Wertfreigabe bezeichnet. Nur 24 Prozent der Teilnehmer gaben DnA-gezielte Partnerschaften und Akquisitionen an, und 15 Prozent entschieden sich für den Aufbau digitaler Geschäfte zu marktüblichen Konditionen.

10. DnA-Führungskräfte in der Medizintechnik liegen bei der Skalierung von DnA hinter anderen Kollegen aus den Biowissenschaften zurück. DnA-Führungskräfte betrachten einen von der Führung unterstützten, wirkungsorientierten Entwurf (25 Prozent) und zweckmäßige und skalierbare Digital- und Analyselösungen (27 Prozent) als die beiden wichtigsten Faktoren für die Skalierung von DnA. Dies spiegelt sich in der bisherigen Herangehensweise an DnA-Transformationen wider. Obwohl die „weichen“ Fähigkeiten immer noch unterentwickelt sind, haben die DnA-Führungskräfte in der Pharmabranche begonnen, ihren Fokus auf Einführung und Skalierung zu verlagern (19 Prozent), während sich die DnA-Führungskräfte in der Medizintechnik immer noch weniger darauf konzentrieren. Generell haben Medizintechnikunternehmen weniger investiert, haben weniger DnA-Anwendungen mit sichtbarem Geschäftswert in großem Maßstab bereitgestellt und konzentrieren sich immer noch weniger auf die weichen Elemente. Auch wenn Medizintechnikunternehmen hinsichtlich der digitalen Reife hinter Pharmaunternehmen zurückliegen, kann ihre erfolgreiche Einführung von DnA dazu beitragen, Patienten bessere Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Dies wiederum wird dazu beitragen, die digitale Reifelücke zwischen Biowissenschaften und digitalen Vorreitern zu schließen. Die COVID-19-Pandemie hat die Life-Science-Branche dazu veranlasst, ihren Ansatz zur Einführung digitaler Technologien und Analysen zu überdenken. Dank einiger erster Beweise und Investitionen in konkrete Fähigkeiten haben Life-Science-Unternehmen jetzt die Chance und müssen beschleunigen und skalieren, um den vollen Wert von DnA auszuschöpfen.

Die Antwort auf die Herausforderungen der Branche könnte in der Verbindung von Digital- und Analysefunktionen mit den Kompetenzen liegen, die die Biowissenschaften in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben: Innovation, HCP und Patientenrelevanz. Durch die Zusammenführung dieser Fähigkeiten könnte die Branche neue Maßstäbe setzen und den Patienten größere Vorteile bieten. Wenn dies nicht der Fall ist, besteht die Gefahr, dass ein Großteil seines Potenzials verpasst wird.

Björn Albrechtist Partner im Pariser Büro von McKinsey;Simeone von Fremondist Berater im Genfer Büro, woThomas Devenynsist assoziierter Partner;Richard Ting Liist Berater im New Yorker Büro;Und Tinkoff ist Senior Partner im Büro in New Jersey; UndLieven Van der Vekenist Senior Partner im Lyoner Büro.